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那个能打的百度,回来了

就在马云等业界大佬在为996辩护,一向示人以温和的腾讯也亮出“獠牙”,拿公司中层“动刀子”时,数年前就曾宣布要“鼓励狼性淘汰小资”、并因此备受质疑的李彦宏却意外地保持了沉默。

“我们更注重目标与关键成果的实现与否,而非呆在办公室的时间。”一位希望匿名的百度中层这样解释沉默背后的部分原因。这位人士所说的变化,部分要归功于百度正专心推行的OKR,即目标与关键成果法,一种肇始于英特尔,被谷歌等硅谷公司奉为圭臬的管理方法。

2018年,百度开始全面推行OKR,代替创立之初就一直执行的KPI制度。OKR的推行,是由百度创业时的“七剑客”之一、2017年重新回归百度的崔珊珊主持,并得到了李彦宏的全力支持。在之前由《财经》爆出的李彦宏的OKR设定中,有一个关键目标就是:“提升百度的组织能力,有效支撑住业务规模的高速增长,不拖战略的后腿。”

OKR的推行,可以视为百度战略执行和组织变革进人深水区的必然,是“百度能否有将来”的最底层支撑。毕竟,在外界看来,百度相比于阿里巴巴和腾讯,掉队于移动时代已经是事实。这固然给了李彦宏巨大的压力,但却也将他和公司高管们逼入死角,彻底惊醒,并下定决心背水一战。

李彦宏常常不得不面对“百度相对AT是否掉队”的拷问。在不久前的两会期间,记者们就相关问题的围追堵截,甚至将他送上了热搜,此前他已经有一阵子没有出现在热搜。他的回答是,百度专注于自己最擅长的事情,“有些机会是属于我们的,有些机会是不属于我们的,不可能每个机会都属于百度。”

认识到这一点,花了他不少时间,并付出了数以亿元计的学费。整个过程就像一个因为过于安逸而发福的中年人,突然意识到了残酷的现实,决心通过引体向上这种实施简易、但对身体技能锻炼全面的项目,来重新找回年轻的状态——减掉赘肉,积蓄力量,全力求生。

这种“求生欲”已经初显成效。比如,在与字节跳动的信息流战争中,仅用一年的时间就初步实现逆转,日活用户实现反超;在渡鸦智能音箱失败之后,几乎无人看好的小度智能音箱,在2018年第四季度实现销售220万台,仅次于阿里天猫精灵,排名中国第二;而最为普罗大众熟知的是,2019年百度赞助了央视春晚,并以208亿次红包互动,数据海啸不宕机的系统和云能力,稳固了其BAT技术第一的名号。

百度确有重新向上的迹象。在全球知名品牌价值榜单BrandZ上——该榜单评分参考了财务指标和消费者品牌认知——百度这些年的动荡波折被体现得淋漓尽致:2011年一统赛道后的飞跃、2013年移动化触礁下沉、2015年移动搜索稳超PC后大幅上涨、2016多事之秋跌落神坛,2017年逐渐企稳,2018年重现增长态势。

现在的百度还难言趋势已经彻底扭转,但已经发生的变化过程,就足够有价值——对红利耗尽、正处转型期的中国互联网而言,正需要类似案例所提供的经验和教训。本文试图还原这个过程。

幻象

2010年3月23日,因一系列复杂而莫名的原因,谷歌正式宣布将中文服务迁移到香港域名上。由此,这个原本占据中国市场近20%份额的搜索引擎,“正式退出了中国大陆市场”。

从此之后,百度在中文搜索市场再也没有像样的对手,但却也成为此后外界质疑百度的“口实”——百度在中文搜索市场的地位是由谷歌撤出中国促成的,而并非它自身的竞争力使然——尽管在谷歌撤出中国之前,百度的市场份额已经遥遥领先。

创业前10年,百度一直习惯于谷歌带来的威胁与压迫感,并在这种压力下焕发出源源不断的生命力。相比2009年和综艺节目搞一次合作就几乎服务器宕机的谷歌,即便抛弃“场外因素”,百度无论从营销(“万人公测”)、广告(“更懂中文”)、产品(“贴吧MP3”)还是战斗力(“闪电计划”)等方面,均比“外企的中国办事处”更像是一场商业竞争中的胜者。

在上市的第5年、创业的第10年,刚刚入驻新总部大楼的百度,彻底摆脱了主赛道最大竞争对手,甚至于还在谷歌退出中国的整整一年后击败老霸主腾讯,成为中国市值最高的互联网企业。在那一年,李彦宏兑现承诺,带着70多个总监到欧洲开了总监会,这也是百度历届季度总监会中,唯一一次奢华之旅。

当曾经激励公司保持战斗状态的压力一扫而光,搜索引擎完美商业模式带来的滚滚现金流,让百度逐渐从一个具有极强求生欲的“战斗者”,变成“一个慵懒的中年人”。对于已经飘向西二旗地铁站旁的搜索框大厦的乌云,浑然不觉。那一团乌云,就是移动时代猝不及防的降临。

2010年夏天,曾跟随李彦宏从北大资源宾馆一起打拼的两位“七剑客”、在百度从在校生做到了高级总监的郭眈和崔珊珊一起离开。而他们下属的工程师团队,则大部分交给了新来的技术VP、原谷歌中国工程研究院副院长王劲。

原百度技术团队的一位核心骨干后来回忆道:“把谷歌打到退出后,我们就觉得以后真的不可能有任何团队能和我们较量了,所以的确有些功成身退、放飞自我的感觉。”接替这些百度嫡系的,是以王劲为代表的,有外企资历的精英职业经理人。

一边是“功成身退”的幻像,一边是潮水改变了方向。

2010年5月时,笔者曾以工作人员的身份,参加了当时召开的第五届中国站长年会。在会上,李开复提出安卓手机马上要降至千元以下,全民都将普及智能手机。我等均以为是天方夜谭,然而,台下同样与会的一位“小站长”、做房产资讯聚合的张一鸣却很快嗅到了潮水改变的机遇。

张一鸣在谷歌关闭Google Reader时,曾专门撰文叫好——

“订阅模式对用户要求太高,用户需要自己去想好‘我喜欢什么,我订什么’,能达到这两个条件的用户并不多。这也是为什么愤慨Google Reader关闭的用户多是媒体从业人员。一款本该面对大众的产品却只能满足的是很小的一部分用户的需求,那就注定不会走得长远。”

很多人将百度在移动时代掉队的原因,归结为更多垂直封闭的APP数据无法被百度检索到,也不依赖百度的流量分发所导致。这种概括其实并不全面,更致命的原因在于,移动时代的硬件属性、场景习惯甚至主流用户群体,均与PC时代发生了根本变化。

从BBS时期走来的高网龄用户已经习惯于自主寻找信息。然而移动时代的新网民们并不知道哪里能找到自己想要的内容,这些不会主动表达需求的海量群体,注定不是传统意义上的搜索引擎用户。

正如那句话,百度以为“江山已定”,实际上大敌已经摸到了后院。所以,当同样做搜索出身的张一鸣,在2012年底开始用算法和推荐满足用户“被动需求”的时候。百度却依然在海量布局移动产品,将所有的PC端产品APP化——百度仍然企图用曾经在PC时代将其推向巅峰的方法,去赢得一场陌生的战争。

而比这有形的敌人更可怕的,是无形的敌人。它就是随着成功达到巅峰而来的、由互联网有史以来最高效的赚钱机器(搜索)所强化的对变化的麻木,以及在创新、执行效率等方面表现出来的迟缓。

在2012年的一封发给员工的公开信《改变,从你我开始》中,李彦宏显然已经意识到了危险的逼近,其中的一段是这样写的:

一个我们是需要去鼓励狼性,一个是淘汰小资……他们(注:发明狼性这个词的某家公司)对狼性的三个定义,对现在的百度非常合适:敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神、群体奋斗……这三点跟我们简单可依赖的文化没有冲突,其实早期的百度就是这样,交给你的活,你不但能干到公司里最好,还能干成中国最好,干成世界最好。而那个时候困难要比现在多很多。

但直到数年后,期待中的变化才开始出现。当一家公司仍然处于高速增长时,无论其面临的未来挑战有多大,都很难真正让公司上下承认挑战的存在,从而改变其之前一直行之有效的行为模式。

2016是真正残酷的转折一年。

这一年上半年,百度贴吧和百度医疗广告,都先后发生了重大危机。这一年,也成为百度财务业绩的分水岭。之前,百度的收入增速几乎从未低于30%,利润增速也基本都保持了正增长。但到这一年,营收增速骤降到个位数,盈利则同比减少超过60%,这是百度创建以来从未遇到过的。

这无疑彻底敲醒了李彦宏,变革也正是从重构组织、焕发活力开始。而变革最直接的体现,就是战略上的重新定位,管理团队的重组,以及企业文化的重建——“夯实移动基础,决胜AI时代”成为新时期百度的核心战略。

围绕该战略,不相关的业务被做减法。其中包括百度投入巨大人力物力、并且已经取得不错成绩的O2O;而一些过去认为不符合短期财务目标而被轻视的业务或做法,得到了支持,比如自动驾驶开放平台Apollo和智能语音交互平台小度助手(DuerOS)——这个方向明确的百度正在取代过去那个战略摇摆的百度。

而组织和文化的变革,也在以一种静水流深的方式展开。

“武官死战,文官死谏”

2017年12月27日,李彦宏发出了一封全员内部信,宣布成立“百度文化委员会”,亲自担任百度文化委员会主席,同时宣布崔珊珊回归,担任委员会秘书长。李彦宏在内部信中明确表示,“我们需要更大的力度推动百度‘简单可依赖’文化的落实,用文化来牵引人心、凝聚共识。”

崔珊珊在一次内部交流时说,“作为第一天就在百度的一个老员工,到现在20年了,除了希望看到它基业长青,我也没什么可求的。”

崔珊珊的回归,拉开了百度组织和文化变革的序幕。而反思和自省,首先从李彦宏开始。

在一次内部会议上,李彦宏说:“我这人,不会因为谁爱说好听的话就喜欢谁,也不会因为谁怼我就要干掉谁,我不是那种人。但我有我的问题,对那些不符合我们文化的人和行为过于容忍了,这是我们走了弯路的一个重要原因,我以后再也不能这样了。”

当他说到“容忍”这个词的时候,与会者突然爆发出长久、热烈的掌声。“来百度十来年了,那一瞬间就觉得我跟Robin心连心”,不止一个参加了该会议的员工事后都有同感。陆奇的到来,某种程度上,成为李彦宏试图改变“过于容忍”的风格、特意引进的外部推力——这在那些成功的变革中,被证明是比较有效的做法。

陆奇带来的新气象,最被感知的就是面向普通员工的“新风会”。即他本人会每月一次、每次一个小时直面百度最基层员工,答疑解惑,交流管理层最新的思考与部署。这样的对齐方式,其实在百度创立之初就有:当时每月一次的沟通会后,还要发问卷考试,看看大家对于战略和业务,是不是真的清楚明了。

2018年6月24日,在崔珊珊的主持下,以战略穿透、上下对齐为沟通目标的“简单之约”开始启动。在会上,通过广泛的沟通,可以实现目标对齐,这既是实施OKR的核心,也是百度过去几年很多问题的根源——共同的目标没有形成,或者被弃置一旁,数字化的KPI成为各个部门自行其是的挡箭牌。

“一些高管从来不考虑公司利益,只考虑个人得失;只知道把事情汇报得好看,而不是想着如何做好事情。上梁不正下梁歪,一层层的经理都被逼得只考虑短期利益,然后再倒逼到技术人员身上,整个公司做事就有一种特别短视的感觉。所以,百度技术上有一大堆精兵,但却打不赢一场仗。”有百度程序员在社交媒体上这样吐槽。

变化的迹象开始呈现。一些高管离开了公司,其中还包括一些身居高位者,一些是主动,也有一些是被动。一些新的高管被请进来或请回来,这其中就包括任旭阳和崔珊珊。还有一些离开百度的核心骨干逐渐回归,比如张东晨和候震宇,他们都在2018年重回百度。

OKR的引入也改变了公司员工的考核和激励制度。

一位离开百度的总监说:“以前是打完仗都很久了,再开会讨论奖赏,热乎劲一过人们都忘了。每当有人要求升职加薪,得到的通常不是位置或金钱,而是一个新的业务或任务,因为职位有限。有战功的功臣,都不一定得到晋升和奖励。”

2018年,百度开始坚决实行“即时奖励”制度,即战功一旦确认,立刻兑现。在这一制度下,百度App、信息流、短视频、智能音箱等业务线一大批高级经理或者总监得到快速晋升,甚至是跳级晋升。“即时奖励”制度,极大地鼓舞了士气,也让员工实时了解,公司在鼓励什么提倡什么。

“之前我们认为领军人物是选出来的,但其实更多是打出来的。一线出干部,真正在外界能够真刀真枪的跟别人拼过,这样他成长起来才是有竞争力的。所以,我们最基层的管理者,原则上不应该从外面招,就应该是我们的一线员工打仗打出来了,再往上升。”

在今年1月的公司总监会上,李彦宏如此说。

为了给更多的80后90后年轻人进人管理层的机会,2019年百度还推行了“高管退休制度”,张亚勤是首位在该制度下退休的核心高管。此前,百度还推出过“高管轮岗计划”,以减少部门本位和利于管理经验的跨部门流动,首批就有三位VP轮岗。

另一个重要的变化也悄悄展开,这个变化与李彦宏有关。

在李彦宏刚开始亲自主持信息流部门的晨会时,在座的很多员工都不敢发言。他转向负责信息流的副总裁沈抖问,“为什么开会时没有讨论氛围?”沈抖的回答是,“大家怕说错话”。李彦宏立刻说道:“可是我从来没有因为有人说错一句话而开除过人。”

显然,这次经历对他的触动还是很大的,因为在随后的一次内部讲话中,他将大量的篇幅用于解构他自己在公司中的形象:

“我们过去有一个说法,叫做武官死战,一旦决策了,拼死要把它打下来。武官死战对应的是什么?文官死谏。这个我们过去讲的不多,我也觉得我们做的不好,我们更习惯说,这事儿是Robin说的,这事儿已经定了,就这样吧。我们特别习惯去说这种话。但是一个公司也好,一个组织也好,真的要想发展的好,必须要有这条,死谏。尤其是你的专业领域,你应该比你的老板更懂。所以你认为对的,你一定要坚持。不唯上,这是我们应该有的文化。”

李彦宏希望通过个人神话的消解和组织的再造,来释放组织的活力。在他的构想中,新时期百度所需要的最理想的团队,应该是“用打仗筛选,保证所有成员最终都是获胜心极强,习惯猛追猛打,糊弄不了的”。

撕扯与追赶

1月2日,2019年开年的第一个工作日。在新年的第一封内部信中,李彦宏宣布: 2018年百度的营业收入正式突破1000亿元。而比收入破1000亿更让李彦宏感到欣慰的是,百度逐渐找回了做产品的感觉,锻炼了一只能打硬战的队伍,找到了实现用户增长的路径和逻辑。

这感觉就像一个太久疏于练习的体育能手站在吊杆前,使劲力量想向上,但无论如何都力不从心。而现在,经过两年的减肥和力量恢复训练,他又能“力由心出”了。

重新找回做一款产品的感觉,经历了很多的撕扯。百度历史上习惯做的内容类产品,是“有脑消费产品”,或者叫“有对错的产品”。即一条百科对不对、一个知道回答对不对、一个搜索结果对不对,这些都是理性内容需求,需要得到确切答案,需要用大脑判断,所以看起来既认真又很累。

然而当“杀时间”成为移动时代的主流需求时,用户的需求是无脑消费,听歌看视频刷小说打游戏聊八卦,这都不是需要很认真很累才能使用的产品,更谈不上什么对错。因此百度原有的产品积累和用户认知经验,几乎完全要抛弃改写。百度已经很明白,如何给用户他们想要的,这也是创业前十年打下的江山。但在“如何给用户他们不知道自己想要的”这个层面,百度还需要用努力得到市场认可。

当务之急就是把旗舰产品手机百度App的用户规模、活跃用户数以及用户粘性做起来。2017年之前,百度内部对于“手机百度”的认知,就是一个容器,一个浏览器,把百度的移动能力都装进去就行了。

然而这是个完全非用户角度的认知,距离移动时代的产品观念也相差甚远。经过一轮又一轮内部撕扯,终于统一共识:手百应该是百度的超级入口,对标的是微信这类超级入口APP。

超级入口就相当于是军备竞赛中的核武器,每个互联网巨头至少要有一个傍身。到2017下半年,百度终于理清这个逻辑。李彦宏的OKR中,有一个短句很适合形容那个时段的百度,叫“me too,me later”。

而在信息流这个百度纯粹me too,me later的领域中,沈抖带领的团队从用户运营、市场推广、效率核算等方面从头做起,用一年时间证明了,百度也可以做出一个日活过亿的信息流产品,且投入产出比不输于竞争对手。

一次内部分享会上,沈抖说,“内容产品本质上是一类技术驱动的产品形态。现在的内容型产品没有一个是freestyle的,都是通过技术来组织、驱动用户。事实上,内容型产品无非解决两个问题:给用户提供他想要的,给用户提供他不知道自己想要的,这些都是百度的菜。”

App Annie的数据显示,2019年1月,中国iOS和安卓总榜综合月活用户排名中,百度App位列第6,今日头条位列第7。QuestMobile的数据显示,今年春节期间,百度App的日活用户在1.3亿—1.4亿之间,今日头条的日活用户为1.2亿。在这两份第三方数据报告当中,百度App的月活和日活都高于今日头条。

同时,截至2018年底,好看视频日活已达1900万,1年前的日活仅为100万;全民小视频发布当季,日活达到400万;整体信息流用户使用时长同比增长112%。有行业媒体这样形容百度在移动端的异军突起:《百度“偷袭”今日头条》。

“信息流就是对着头条打,我们的用户规模比头条大,时长稍微差一点。盯着头条打,就相当于树立一个标杆,就跟你上学时候一样,一会儿你考第一,一会儿他考第一,有一个标杆在那儿搁着,大家就会比较明确,这样也挺好的。”一位信息流部门的员工说。

经过一年多的猛追猛打,百度在用户端拥有了搜索和信息流两个引擎,而信息流下又衍生出了短视频、小程序、百家号等形态和子生态,这些都进一步加强和夯实百度App这个超级入口。而过去正是因为缺乏这样的超级入口,才导致移动地位被弱化。在这个过程中,百度积累了一套行之有效的移动产品逻辑和方法论。

好看视频可以说是这些逻辑和方法论的第一次系统验证,同时也是对其的系统化和完善。虽然好看视频上线时,市场上已经有多款流行的短视频产品,但通过差异化定位和迅猛打法,好看视频基本已经杀出重围,在短视频赛道占据重要的一席。

2019年4月23日,QuestMobile发布《中国移动互联网2019春季大报告》。报告显示,在2019年第一季度,百度依靠春节营销的出色表现成功跻身短视频行业亿级用户俱乐部行列,同时也是BAT中唯一一家进入短视频亿级阵营的公司。

从百度App到信息流,再到短视频,百度终于重新找到了增长的路径:与外界“移动掉队”的印象不同,现在的百度如果想推一个新产品,就能够有立竿见影的效果。

但在所有的变化中,最能体现这家公司正重新找回创业期感觉的,是开始变得更能打硬仗。

“我想打仗”

“老板从来不迟到,他真的特别准时,所以我们也从来不敢迟到。”一位百度内容生态部的骨干员工在谈到与李彦宏开晨会的经历时如是说——从2017年11月到2018年5月,整整半年时间,李彦宏每天早晨8点半准时和信息流团队开晨会,每天上午两个小时,连续6个月。

李彦宏上一次这样亲力亲为参与一线肉搏,还是2002年3月时,为了能够在技术和访问量上全面与谷歌抗衡,百度推出了“闪电计划”:要求9个月内PV翻10倍,数据下载量、页面响应速度与内容更新频率全面超越谷歌。而李彦宏则亲自担任“闪电计划”组长,带领15个工程师大战谷歌800工程师。

那段时间,李彦宏吃住在办公室,CEO的其他事情都不做了,整整10个月。正如崔珊珊回忆说,创业之初常常加班到凌晨一两点,如果回到家能看上11点半开始播放的《锵锵三人行》,就觉得“挺满足了”。

但那之后,百度似乎就再也没有打过像样的仗。“过去几年,感觉百度有点缺乏霸气了。不论是O2O,还是音乐,其实都有一些很好的机会,但是都没有抓住,这也是大家比较惋惜的。也给外界一个负面信号,就是感觉百度好像已经丧失了战斗力。”一位离开百度的管理者说。

但到了2016~2017年,百度面临生死存亡。在百度信息流产品姗姗来迟时,今日头条的日活跃用户已经达到7800万,年收入60亿。

毫无疑问,这是一场硬战。每天一大早,团队成员集中到会议室,总结前一天的工作成效,布置当天的任务并优先列表。除此之外就是没完没了的工作,工作到凌晨一两点是常事,而第二天同样的节奏还要按时重新展开。

这几乎成了2018年百度很多部门的常态。副总裁沈抖则是每天回顾前一天问题是否已经解决,推进责任到人。工作结束后还要体验产品,晚上十二点后还要拉上Leader们一起在群里讨论市面上各类产品的细节。

“一个人工作8小时和工作12个小时,虽然时间上多投入了50%,但是产出绝对不止50%的增加。有时候必须要做到极致,做到高强度才能看出差别”,沈抖在谈到信息流之战时如是说。

小度智能音箱,是百度的另一场“硬战”。李彦宏在带领信息流团队完成产品跃升后,就把精力重点放在SLG(智能生活事业群组)。在李彦宏宣布亲自带领SLG业务的第二个工作日,就召开了核心团队会议。在会上,李彦宏抛出的第一个问题是,“可不可以把小度今年的目标增加1.5倍?”

还没等大家回过神,李彦宏补充道,“人工智能是一场全公司的战役,也是一场百度必须赢下的战役。这个数量,不仅是你们的目标,也将成为我的目标,成为所有Estaff的目标。我们今年一定要打好小度这场落地战役!”

最终,小度智能音箱实现了远超预期的目标——Strategy Analytics发布《2018年第四季度全球智能音箱市场报告》显示,百度改变了全球市场格局,市场占有率猛增至8%,超越小米排名全球第四、中国第二。

春晚红包活动,则是重构百度打仗能力的一个“高潮”。甚至于,在春晚红包项目开始时,有已经准备离职的员工找到Leader说不走了。Leader很奇怪问什么,对方答“我想打仗”。69位工程师飞了7万多公里,北上广的剩余带宽资源几乎都被百度拿空后,中国春晚红包史上出现了第一次不宕机。

而这个累计发放红包超过10亿元,红包互动达208亿次的运营活动,不仅让百度旗下APP矩阵的数据直线上升,更重要的是——时隔多年,百度终于又在普通用户群体中产生了形象化认知——百度不再只是那个baidu.com的搜索框,而是每个人都可以得到所求的内容消费和服务平台。

2019年初,李彦宏谈到过去一年的成绩时重点提到:“中国互联网可能是全球竞争最激烈的市场,无论在我们领先的领域,还是在我们处在追赶位置的领域,我们必须要有能打硬仗的队伍,而且是能够长期打硬仗,才能够在市场上有我们的立足之地。”

尾声

从2010年3月23日谷歌退出,到2019年2月4日的百度春晚战事,时隔波谲云诡的3240天,那个能打的百度,回来了。尽管,能否巩固战果,让这一切变化成为百度血液的一部分,还需时间考验。正如2017年,互联网观察家尹生在百度股价经历一次巨大触底反弹时所说的:

“尽管投资人和员工可能都会因为股价的上涨而士气高涨,但管理层也可能因此而对变革产生懈怠,一些意识和关系甚至可能出现反弹。而事实是,新的边界尚未完全建立,还有很多缺口需要去堵,新的城池需要修建,新的工事需要创造,更多的未知需要去探索。”

2019年初的总监会上,李彦宏也以《right side of the history》为题写到:“我们具有走向伟大公司的良好基础,但需要进一步证明自己。”(来自:CCTIME飞象网)

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